Dans l’analyse qui ouvre cette série, la méthode du moindre regret apparaissait sous sa forme la plus connue : Jeff Bezos, en 1994, se projetant à quatre-vingts ans pour savoir s’il regretterait de ne pas avoir tenté sa chance. J’en ai montré la force, et la limite : c’est une méthode de beau temps.
Il en existe une autre, plus ancienne et plus austère. Elle porte presque le même nom, et n’a guère d’autre point commun avec la première. Elle ne demande pas ce que vous regretterez à la fin de votre vie. Elle demande ce que vous regretterez si vous vous trompez sur la suite. C’est celle-là qui peut servir sous pression, à condition de la simplifier.
1. Deux regrets pour un même mot
En 1951, le statisticien Leonard Savage a formalisé un critère de décision pour les situations où l’on ne connaît pas les probabilités. Il y définit le regret de façon froide : dans un scénario donné, c’est l’écart entre ce que produit l’option choisie et ce qu’aurait produit la meilleure option, si l’on avait su. Le critère retient l’option dont le pire regret est le plus faible.
Les deux moindres regrets ne protègent pas du même risque. Celui de Bezos protège de l’abstention : il rappelle, comme l’ont montré les psychologues Thomas Gilovich et Victoria Medvec, qu’à long terme on regrette surtout ce qu’on n’a pas tenté. Celui de Savage protège de l’imprudence : il oblige à regarder, option par option, le scénario où l’on a eu tort.
Un dirigeant a besoin des deux. Le premier pour les décisions de trajectoire, au calme. Le second pour les décisions qui engagent l’entreprise quand personne ne sait de quoi les prochains mois seront faits.
2. La question de Savage, en version courte
Dans sa forme complète, le critère demande une matrice : chaque option croisée avec chaque scénario, et un regret chiffré dans chaque case. C’est encore une méthode de beau temps. Sa version courte tient en deux temps : trois questions, puis un tri.
Prenons le cas d’une PME de soixante personnes dont le carnet de commandes baisse depuis deux trimestres. Trois options sont sur la table : restructurer maintenant, attendre six mois, réduire progressivement les coûts.
La question habituelle, « laquelle a le plus de chances de marcher ? », suppose qu’on sait ce que fera le marché. La question de Savage part de l’hypothèse inverse. Pour chaque option :
Si le marché repart, que regretterai-je ? S’il continue de baisser ? S’il stagne deux ans ?
Puis une seule question de tri : parmi ces regrets, lequel serait le plus difficile à rattraper ? Restructurer trop tôt se rattrape mal, car les compétences parties ne reviennent pas. Attendre trop longtemps se rattrape mal aussi, car la trésorerie consommée ne revient pas davantage.
Réduire progressivement les coûts n’est la meilleure option dans aucun des trois cas : si le marché repart, on aura freiné pour rien ; s’il continue de baisser, on n’aura pas coupé assez vite ; s’il stagne, une restructuration nette aurait remis l’entreprise à sa taille plus tôt. Mais dans chacun, son erreur se rattrape : on peut accélérer, ou relâcher.
C’est la propriété qui surprend dans ce critère : l’option qu’il désigne peut n’être la meilleure dans aucun scénario. Elle est celle dont le pire regret reste le plus supportable. Le critère ne décide pas à la place du dirigeant : il déplace la question. On ne cherche plus l’option qui gagnera, mais celle dont l’erreur se rattrape.
3. Décider sans prévoir
Cette logique a été étendue bien au-delà de la statistique. À la RAND Corporation, Robert Lempert, Steven Popper et Steven Bankes ont développé au début des années 2000 ce qu’on appelle la décision robuste : au lieu de parier sur le scénario le plus probable, on éprouve chaque stratégie contre un grand nombre de futurs plausibles, et l’on retient celle qui reste acceptable dans la plupart d’entre eux.
Pour un dirigeant, la transposition est simple, et elle change la question posée au comité. « Quel sera notre chiffre d’affaires dans douze mois ? » devient :
Si le chiffre d’affaires baisse de 25 %, reste stable ou monte de 20 %, quelle décision reste viable dans les trois cas ?
La première question demande une prévision que personne ne peut garantir. La seconde demande seulement d’être honnête sur ce qu’on ignore.
4. La question la plus simple : ce que vous pouvez encaisser
Il existe une troisième version, plus simple encore, et elle vient des entrepreneurs. La chercheuse Saras Sarasvathy étudie depuis la fin des années 1990 la façon dont les entrepreneurs aguerris décident dans l’incertitude. Dans une étude publiée en 2009 avec ses collègues, elle compare 27 entrepreneurs expérimentés et 37 étudiants de MBA, invités à penser à voix haute face aux mêmes problèmes de création d’entreprise. Les étudiants cherchaient d’abord à prévoir le marché. Les entrepreneurs se souciaient davantage de ce qu’ils pouvaient se permettre de perdre, pour n’engager que cela.
C’est le principe de la perte acceptable. Il remplace la question « combien cela peut-il rapporter ? » par une autre : que puis-je perdre sans compromettre l’essentiel ? La trésorerie, le temps, la réputation, les personnes clés, la possibilité de revenir en arrière.
La nuance avec le moindre regret est fine, et elle compte. L’un demande : qu’est-ce que je regretterais le plus ? L’autre : qu’est-ce que je peux encaisser ? La seconde question porte sur des faits qu’on connaît déjà : sa trésorerie, ses engagements, ses marges. C’est pourquoi elle me paraît la plus praticable sous pression : elle demande seulement de regarder ce qu’on a.
5. Ce que ces questions ont en commun, et leur limite
Les trois versions partagent un renversement : elles supposent qu’on va se tromper, et organisent la décision autour de cette hypothèse. C’est ce qui les rend robustes. C’est aussi leur limite.
Une décision construite uniquement pour limiter la casse finit par ne plus rien tenter. On retrouve alors le regret que Bezos voulait éviter, celui de l’abstention, qui pèse le plus à long terme. Le moindre regret de Savage protège de l’imprudence ; il ne protège pas de la frilosité.
C’est pourquoi les deux moindres regrets se complètent. L’un se pratique au calme, sur la trajectoire : qu’est-ce que je ne veux pas avoir laissé passer ? L’autre se pratique quand ça presse, sur l’engagement : si je me trompe, est-ce que je m’en relève ?
Reste une perte que ces trois questions laissent de côté : la vôtre, quand c’est votre place ou votre image qui est en jeu dans la décision.
Ce que vous pouvez faire cette semaine
Prenez une décision importante encore ouverte. Écrivez trois scénarios : un favorable, un défavorable, et un où tout reste à l’identique pendant longtemps. Pour chaque option, une ligne : ce que je regretterais dans le pire des trois, et si je pourrais le rattraper.
Puis la question de la perte acceptable, en une phrase : ce que je peux perdre sur cette décision sans toucher à l’essentiel. Si la réponse tarde à venir, c’est la première chose à établir, avant même de choisir.
Suite de Le regret se prépare avant la décision.
Sources :
- Leonard J. Savage, « The Theory of Statistical Decision », Journal of the American Statistical Association, 46(253), 1951, p. 55-67.
- Thomas Gilovich et Victoria Husted Medvec, « The Experience of Regret: What, When, and Why », Psychological Review, 102(2), 1995, p. 379-395.
- Robert J. Lempert, Steven W. Popper et Steven C. Bankes, Shaping the Next One Hundred Years: New Methods for Quantitative, Long-Term Policy Analysis, Santa Monica, RAND, 2003.
- Saras D. Sarasvathy, « Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency », Academy of Management Review, 26(2), 2001, p. 243-263.
- Nicholas Dew, Stuart Read, Saras D. Sarasvathy et Robert Wiltbank, « Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision-making: Differences between experts and novices », Journal of Business Venturing, 24(4), 2009, p. 287-309.