Jeudi, 18h40. L’acheteur du client numéro 1 de l’entreprise appelle. Son directeur signe les renouvellements de contrat demain matin : il lui faut ce soir une réponse sur la remise demandée, douze pour cent sur trois ans.
Le dirigeant connaît ce client depuis longtemps. Il connaît aussi le poids de ce contrat dans le chiffre d’affaires, et le trimestre qui ne s’annonce pas simple. Il propose huit. L’acheteur accepte dans la minute. Le contrat est reconduit, l’équipe commerciale respire, et la décision paraît raisonnable. Elle l’est sans doute.
Le mardi suivant, en reprenant le dossier, un détail l’arrête. Le mail de l’acheteur, reçu le lundi précédent, parlait d’une signature « d’ici la fin du mois ». L’échéance du jeudi soir n’existait nulle part par écrit. Elle était arrivée par téléphone, à 18h40.
Rien n’est catastrophique. Le client est conservé, la marge a baissé, l’affaire est close. Et pourtant, quelque chose ne passe pas bien quand il y repense.
Deux regrets qui ne se ressemblent pas
Le résultat, ici, est acceptable. Ce qui ne passe pas se trouve ailleurs : dans l’écart entre la décision prise ce jeudi-là et celle que le même dirigeant aurait prise un mardi matin, au clair. Au clair, il aurait probablement demandé vingt-quatre heures. Le mail du lundi les lui accordait déjà.
On confond souvent deux regrets.
Le premier porte sur le résultat : la décision a mal tourné. Il dépend en partie de ce qu’on ne maîtrise pas, un marché qui se retourne, un concurrent qui s’aligne, un aléa. Une décision bien prise peut produire un mauvais résultat, et une décision hasardeuse un bon. Ce regret-là apprend peu, et il apprend souvent de travers.
Le second porte sur l’écart : on n’a pas décidé comme on décide d’habitude. Pas forcément plus mal. Autrement, d’une manière qu’on ne reconnaît pas tout à fait comme la sienne. Il est rarement spectaculaire. Il laisse une gêne légère, qui revient quand on repense à la décision, y compris quand tout s’est bien terminé.
C’est le seul des deux qui se travaille, parce qu’il dépend moins du monde que de l’état dans lequel on a décidé.
Chez les dirigeants que j’accompagne, ce second regret apparaît souvent après coup, une fois la décision reprise à tête reposée. Ils s’aperçoivent alors que quelque chose a cloché : ce jour-là, sous pression, leur manière habituelle de décider n’a pas tenu. Sur le moment, rien ne l’indiquait.
Ce que la méthode du moindre regret a de juste
La méthode du moindre regret doit sa notoriété à Jeff Bezos. En 1994, il a trente ans, un poste de direction dans un fonds d’investissement new-yorkais et l’idée de vendre des livres sur Internet. Il a raconté en 2001 comment il avait tranché : en se projetant à quatre-vingts ans. À cet âge, a-t-il conclu, il ne regretterait pas d’avoir essayé, quoi qu’il arrive. Il pourrait en revanche regretter de ne jamais l’avoir tenté. Il a quitté son poste en milieu d’année, en renonçant à son bonus.
L’intuition a un appui solide. En 1995, les psychologues Thomas Gilovich et Victoria Medvec ont documenté ce que la méthode exploite sans le nommer : le regret change de nature avec le temps. À court terme, on regrette surtout ce qu’on a fait. À long terme, surtout ce qu’on n’a pas fait. Se projeter à quatre-vingts ans revient à regarder la décision depuis le moment où les regrets d’abstention pèsent le plus. Pour une décision de trajectoire, c’est un excellent point de vue. Il en existe une autre, du même nom, plus austère, qui regarde les scénarios où l’on se trompe : Le moindre regret, l’autre méthode : choisir l’erreur qu’on peut encaisser.
Une méthode de beau temps
Regardez pourtant comment cette décision a été prise. Bezos est allé voir son patron. Celui-ci l’a emmené marcher deux heures dans Central Park, lui a dit que l’idée était bonne, mais meilleure pour quelqu’un qui n’avait pas déjà un bon poste, et l’a convaincu de prendre quarante-huit heures avant de trancher. C’est dans ce délai que la projection à quatre-vingts ans a fait son travail.
Deux heures de marche, deux jours de réflexion, une vie entière comme horizon. La méthode est remarquable. Elle suppose aussi exactement ce qu’un jeudi à 18h40 ne donne pas.
Les méthodes les plus enseignées partagent ce trait. La liste des pour et des contre, la matrice pondérée, le scénario du pire, la projection à dix ans : chacune suppose qu’on dispose du temps de l’appliquer, et d’un état assez posé pour l’appliquer honnêtement. Ce sont des méthodes de beau temps, excellentes dans les conditions où l’on en a le moins besoin.
Personne ne dresse une matrice pondérée pendant qu’un acheteur attend au téléphone. Sous pression, la meilleure méthode du monde a un défaut que les manuels mentionnent rarement : elle reste dans le tiroir.
Ce que la pression retire en premier
En 1977, le psychologue Irving Janis, déjà connu pour ses travaux sur la pensée de groupe, et son collègue Leon Mann ont proposé une lecture de la décision sous tension qui reste l’une des plus utiles. Leur point de départ : une décision importante crée un conflit, et ce conflit produit du stress. Un peu de stress aide à décider. Au-delà d’un certain niveau, la décision change de régime.
La décision soignée, celle qu’ils appellent vigilante, examine les options, cherche l’information, pèse les conséquences. Selon eux, elle exige trois conditions réunies : percevoir un risque réel, garder l’espoir de trouver une meilleure solution, et croire qu’on a le temps de la chercher.
Quand la troisième manque, on bascule dans ce qu’ils nomment l’hypervigilance. La recherche s’accélère et se désorganise, puis on adopte une solution construite à la hâte, parce qu’elle promet un soulagement immédiat. L’ensemble de ses conséquences n’a pas été regardé.
Relisez la scène du jeudi avec cette grille. Le risque était réel : perdre le client numéro 1. L’espoir aussi : il existait d’autres réponses que ces huit pour cent. Ce qui a manqué, c’est la troisième condition. Et le soulagement a tenu parole : l’affaire a été close dans la minute.
Le modèle décrit aussi l’autre versant. Quand l’espoir de trouver mieux s’éloigne, on évite : on repousse, on renvoie la décision vers quelqu’un d’autre, on se donne de bonnes raisons d’attendre. L’enchaînement des deux est familier : un sujet reporté pendant trois semaines, puis tranché en une soirée, quand l’échéance finit par arriver. Les deux régimes se succèdent souvent, dans cet ordre.
Le mot qui compte : croire
Dans la troisième condition, un mot porte tout le poids. Ce qui déclenche l’hypervigilance est le temps qu’on croit avoir. Le temps disponible n’intervient qu’à travers ce qu’on en croit.
Leon Mann a testé ce point avec Charlotte Tan, dans une étude au titre explicite, The Hassled Decision Maker, le décideur bousculé, publiée en 1993. Leur hypothèse : la seule perception d’une pression temporelle, même quand le temps suffit, peut dégrader la décision. Sur les 162 étudiants de leurs expériences, ceux qui décidaient sous pression de temps ont formulé moins d’objectifs, moins d’options, et envisagé moins de conséquences.
Ce sont des étudiants, en laboratoire, et la transposition demande de la prudence. Le mécanisme mérite pourtant l’attention de tout dirigeant : l’urgence ressentie peut produire les effets de l’urgence réelle, sans en avoir les raisons.
Dans la scène du jeudi, personne n’a vérifié l’échéance. Elle a été crue. Cela a suffi.
Ce que font ceux dont la pression est le métier
Les milieux où l’on décide sous pression par métier ont trouvé des réponses. Aucune ne consiste à mieux appliquer les méthodes de beau temps.
La première est la reconnaissance. En 1986, le psychologue Gary Klein et ses collègues ont étudié des commandants de pompiers expérimentés, vingt-trois ans de métier en moyenne. Sur les 156 points de décision analysés, moins de 12 % montraient une comparaison entre plusieurs options. Le plus souvent, le commandant reconnaissait la situation comme typique, retenait l’action qui lui correspondait et la simulait mentalement avant de l’engager. Sous pression, les meilleurs s’appuient sur ce qu’ils ont construit avant.
Klein a lui-même posé la limite, avec Daniel Kahneman, en 2009 : cette intuition ne devient fiable que dans un environnement assez régulier, où l’on apprend vite de ses erreurs. Un incendie répond en quelques minutes. Une renégociation, un recrutement ou un investissement répondent en mois, parfois en années, et rarement de façon nette. L’expérience d’un dirigeant est précieuse, mais elle se forme sur des retours lents. C’est là qu’elle peut se tromper sans le savoir.
La seconde vient des cockpits. Dans l’aviation britannique, un protocole de décision en situation anormale très répandu commence par un T, pour Time, placé en tête d’une méthode qui existait sans lui. Avant même de diagnostiquer la panne, l’équipage se pose une question : de combien de temps disposons-nous réellement ? La question paraît modeste. Elle vise pourtant la condition que la pression retire en premier.
Reste une objection légitime : un dirigeant n’est ni pompier ni pilote. La recherche sur les équipes de direction arrive pourtant au même endroit. À la fin des années 1980, Kathleen Eisenhardt, à Stanford, a étudié huit entreprises de micro-informatique, un secteur où tout changeait en quelques mois. Les équipes qui décidaient vite n’utilisaient pas moins d’information que les autres : elles en utilisaient davantage, et en temps réel. Elles examinaient plusieurs options à la fois, s’appuyaient sur un ou deux conseillers expérimentés, et savaient d’avance comment clore un désaccord : faute de consensus, le dirigeant tranchait avec le responsable concerné. Dans ces entreprises, décider vite allait de pair avec de meilleures performances. Cette vitesse reposait sur des dispositifs installés avant d’en avoir besoin.
Ce qui tient sous pression a été décidé avant
Si la pression retire d’abord la croyance d’avoir le temps, la protection ne peut pas se construire pendant. Elle se construit avant, par des décisions prises au clair, qui n’auront plus à être prises sous tension. En pratique, trois gestes.
Décider à froid ce qu’on refuse de regretter. C’est ici que la méthode du moindre regret retrouve toute sa valeur. Employée au calme, elle ne sert pas seulement aux grandes décisions de vie. Elle permet de fixer, pour les situations qui reviennent, les deux ou trois choses qu’on ne cédera pas à une échéance : une marge plancher, un délai de réponse minimal pour tout engagement de plus d’un an, une personne à consulter avant de signer. Posées un mardi matin, elles n’ont pas à être défendues un jeudi soir. Comment les écrire, et quand les revoir : Sous pression, on n’applique que les règles écrites au calme.
Qualifier le temps avant la décision. Face à une urgence, une première question, celle des pilotes : de combien de temps est-ce que je dispose réellement, et qui le dit ? Dans la scène du jeudi, la réponse était : l’acheteur, et lui seul. Distinguer une échéance réelle d’une urgence intérieure demande surtout d’avoir décidé à l’avance que cette question serait la première.
Préparer la phrase qui achète du temps. Sous pression, demander un délai paraît coûteux, parce que cela ressemble à une hésitation. Une phrase préparée, dite telle quelle, retire ce coût : « Je vous réponds demain à 10h, avec une proposition ferme. » Elle remet simplement la décision à l’heure où l’on décide comme soi.
Aucun de ces gestes ne demande d’être plus lucide sous pression. Ils demandent de l’avoir été avant.
Après la décision : relire l’écart
Reste la décision déjà prise, celle qui crée l’inconfort.
La tentation est de la juger à son résultat. Si l’affaire tourne bien, on range la gêne. Si elle tourne mal, on s’accuse. Dans les deux cas, on tire la leçon du hasard autant que celle de la décision. Un bon résultat ne valide pas toujours une bonne décision.
La relecture utile pose d’autres questions. À quel moment exact la pression a-t-elle pris la main ? Qu’ai-je tenu pour acquis sans le vérifier ? Qu’aurais-je fait au clair, précisément, et non en général ? Et quand la configuration reviendra, car elle reviendra, qu’est-ce qui doit déjà être décidé ?
Ces questions se posent mal le soir même, quand la décision est encore chaude. Elles se posent mal seul, aussi, parce que celui qui relit est celui qui a décidé. J’ai détaillé dans une analyse précédente pourquoi une relecture faite depuis le même état que la décision tend à la confirmer plutôt qu’à l’éclairer. La relecture de l’écart gagne à se faire à distance, sur une décision précise, avec un regard qui n’était pas dans la pression.
Ce qui protège une décision sous pression a presque toujours été décidé avant elle. C’est ce que recouvre, au fond, la fiabilité décisionnelle sous pression : ce qui reste disponible les jours où rien ne l’est.
C’est le travail du Cercle ÉCLAIR. Le prochain, le jeudi 29 octobre, porte sur le cas où cette relecture est la plus difficile : les décisions où vous aviez vous-même quelque chose à perdre. Personne ne saura laquelle vous apportez. Ensemble, nous cherchons où votre propre enjeu a pesé, et vous repartez avec une règle écrite pour la prochaine fois. Choisir mon créneau, à 12h30 ou à 20h30, c’est offert.
Sources :
- Jeff Bezos, entretien avec l’Academy of Achievement, 2001.
- Thomas Gilovich et Victoria Husted Medvec, « The Experience of Regret: What, When, and Why », Psychological Review, 102(2), 1995, p. 379-395.
- Irving L. Janis et Leon Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, New York, Free Press, 1977.
- Leon Mann et Charlotte Tan, « The Hassled Decision Maker: The Effects of Perceived Time Pressure on Information Processing in Decision Making », Australian Journal of Management, 18(2), 1993, p. 197-209.
- Gary Klein, Roberta Calderwood et Anne Clinton-Cirocco, « Rapid Decision Making on the Fire Ground », Proceedings of the Human Factors Society 30th Annual Meeting, 1986.
- Daniel Kahneman et Gary Klein, « Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree », American Psychologist, 64(6), 2009, p. 515-526.
- Kathleen M. Eisenhardt, « Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments », Academy of Management Journal, 32(3), 1989, p. 543-576.