Dans l’analyse précédente, j’ai proposé trois gestes pour qu’une décision tienne sous pression. Le premier consistait à décider à froid ce qu’on refuse de regretter : fixer, pour les situations qui reviennent, les deux ou trois choses qu’on ne cédera pas à une échéance.
Je l’ai laissé court, et c’est pourtant le plus exigeant des trois. Une règle mal écrite ne protège rien. Elle se contourne à la première urgence, ou elle se durcit au point de décider à la place de celui qui l’a écrite. Ce texte dit pourquoi une règle tient là où une méthode tombe, ce que la recherche en dit, et comment écrire les vôtres.
1. Pourquoi une règle tient là où une méthode tombe
Toute méthode de décision consomme quelque chose au moment où on l’applique : du temps, de l’attention, un état assez posé pour peser les options. Janis et Mann l’ont montré : la décision soignée suppose qu’on croie avoir le temps de la mener, et c’est cette croyance que la pression retire en premier.
Une règle écrite à l’avance ne consomme presque rien. La délibération a déjà eu lieu, un autre jour, dans un autre état. Au moment critique, il reste un seul geste : reconnaître la situation, et appliquer ce qui a été décidé pour elle.
Une règle est une décision prise au clair, mise de côté pour les jours où l’on ne l’est plus.
C’est aussi ce qui la distingue d’une bonne intention. Une intention demande d’être retrouvée sous pression. Une règle demande seulement d’être relue.
2. Sous incertitude, moins peut valoir mieux
L’objection vient d’elle-même : une règle simple est une approximation, et un dirigeant sérieux préfère une analyse complète. Le psychologue Gerd Gigerenzer, longtemps directeur à l’Institut Max-Planck pour le développement humain de Berlin, a consacré une grande partie de ses travaux à montrer que cette préférence est justifiée dans un monde de risque, et trompeuse dans un monde d’incertitude.
La distinction est précise. Il y a risque quand les options et leurs probabilités sont connues : une loterie, une table d’assurance. Il y a incertitude quand elles ne le sont pas, ou mal. Or, comme le rappellent Florian Artinger, Gerd Gigerenzer et leurs collègues dans une synthèse de 2015, la plupart des décisions d’entreprise relèvent de la seconde. Dans ce monde-là, une règle simple peut faire aussi bien qu’un modèle élaboré, parfois mieux, justement parce qu’elle ne s’ajuste pas aux accidents du passé.
L’exemple le plus parlant vient du marketing. En 2008, Markus Wübben et Florian von Wangenheim ont comparé, sur les données réelles de plusieurs entreprises, deux façons de repérer les clients qui allaient continuer d’acheter : des modèles statistiques sophistiqués, et la règle empirique des responsables, fondée sur la seule date du dernier achat. La règle des responsables a fait aussi bien, et souvent mieux.
L’analyse garde sa place. Elle convient aux décisions dont on connaît les termes et dont on a le temps ; la règle simple, à celles qui arrivent sans prévenir, dans un monde qu’on ne sait pas modéliser.
3. Ce que les entreprises les plus rapides écrivent
Kathleen Eisenhardt, citée dans l’analyse précédente pour ses équipes de direction rapides, a prolongé ce travail avec Donald Sull. Leur constat, publié dans la Harvard Business Review en 2001 puis en 2012 : les entreprises qui s’adaptent le mieux aux marchés mouvants s’appuient moins sur des cadres compliqués que sur quelques règles simples, tirées de leur propre expérience.
Ils en distinguent plusieurs sortes : des règles de méthode, qui disent comment faire ; de limite, qui disent ce qu’on s’interdit ; de priorité, qui disent ce qui passe avant ; de rythme, qui disent quand agir ; et de sortie, qui disent quand arrêter.
Deux observations comptent pour un dirigeant. Les bonnes règles sont peu nombreuses, et chacune porte sur un point précis où l’entreprise bute, ce que Sull et Eisenhardt appellent un goulet. Et elles s’apprennent. En 2011, Christopher Bingham et Kathleen Eisenhardt ont suivi six jeunes entreprises technologiques, à Singapour, aux États-Unis et en Finlande, pendant leur développement international. Ces entreprises ont tiré leurs règles de l’expérience, dans un ordre qui se répétait de l’une à l’autre, et n’en ont gardé délibérément qu’un petit nombre.
Une règle utile ne se décrète pas un matin. Elle se tire d’une décision qu’on a déjà prise, et qu’on ne veut pas reprendre de la même façon.
4. Cinq règles de départ, et ce qui fait une bonne règle
Les cinq règles qui suivent ne valent que comme exemples. Les vôtres doivent venir de vos propres décisions.
Réversible : accélérez. Irréversible : sécurisez. Réversibilité incertaine : requalifiez. La première règle porte sur la décision elle-même, avant son contenu : ce qu’elle coûterait à défaire.
Une échéance qui n’est pas écrite n’existe pas encore. Avant de répondre à une urgence annoncée par téléphone, la demander par écrit. Dans la scène qui ouvrait l’analyse précédente, cette règle aurait suffi.
Ce qui ne se reconstitue pas passe avant ce qui se gagne. La trésorerie, une personne clé, la confiance d’un client : quand l’un d’eux est en jeu, on le protège d’abord, et l’on discute ensuite du gain.
Pas de signature sans le signe qui me donnerait tort. Avant tout engagement, nommer le fait précis qui montrerait que la décision était mauvaise.
Un engagement de plus d’un an se décide après une nuit. La nuit n’est pas une superstition. C’est le délai minimal pour que la décision soit relue par quelqu’un qui n’était plus dans la réunion : vous, le lendemain.
Ce qui distingue une règle qui tient d’une résolution qui s’oublie :
- elle est assez courte pour se dire à voix haute ;
- elle porte sur une situation qui revient, pas sur un idéal ;
- elle se vérifie : on peut dire, après coup, si elle a été appliquée ou non ;
- elle vient d’une décision réelle, celle qu’on ne veut pas reprendre de la même façon.
5. La limite : une règle vieillit
Une règle a le défaut de sa force. Elle tient parce qu’on ne la rediscute pas au moment critique. Pour la même raison, elle peut continuer à s’appliquer bien après la disparition de la situation qui l’a fait naître. Une règle de prudence écrite pendant une crise de trésorerie peut, deux ans plus tard, freiner une entreprise qui a changé d’échelle.
La parade est celle qui vaut pour tout ce qui se reconduit sans geste : une date de revue. Chaque règle porte la date à laquelle on se demandera si elle sert encore. Revue au calme, elle garde sa raison d’être. Jamais revue, elle devient une croyance.
Ce que vous pouvez faire cette semaine
Reprenez une décision récente sur laquelle vous n’êtes pas complètement tranquille. Posez-vous une seule question : quelle règle, écrite avant, m’aurait fait décider autrement ? Écrivez-la en une phrase, avec une date de revue dans un an.
Une seule suffit pour commencer. Les entreprises suivies par Bingham et Eisenhardt, elles aussi, n’en gardaient qu’un petit nombre.
Suite de Le regret se prépare avant la décision.
Sources :
- Irving L. Janis et Leon Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, New York, Free Press, 1977.
- Florian Artinger, Malte Petersen, Gerd Gigerenzer et Jürgen Weibler, « Heuristics as adaptive decision strategies in management », Journal of Organizational Behavior, 36(S1), 2015, p. S33-S52.
- Markus Wübben et Florian von Wangenheim, « Instant Customer Base Analysis: Managerial Heuristics Often “Get It Right” », Journal of Marketing, 72(3), 2008, p. 82-93.
- Kathleen M. Eisenhardt et Donald N. Sull, « Strategy as Simple Rules », Harvard Business Review, janvier 2001.
- Donald Sull et Kathleen M. Eisenhardt, « Simple Rules for a Complex World », Harvard Business Review, septembre 2012.
- Christopher B. Bingham et Kathleen M. Eisenhardt, « Rational heuristics: the “simple rules” that strategists learn from process experience », Strategic Management Journal, 32(13), 2011, p. 1437-1464.